https://www.hospitality-group.nl/wp-content/uploads/2018/02/In-gesprek-met-Michel-van-Wissen-300x180.jpg

George Maas in gesprek met Michel van Wissen van ING

George Maas in gesprek met Michel van Wissen van ING
George Maas in gesprek met Michel van Wissen van ING

Auteur:

Auteur:

Provider performance onderzoek 2017

Hospitality Group is weer van start met het Provider Performance Onderzoek (PPO). Dit is het onafhankelijke onderzoek over de prestaties van facilitaire providers in Nederland waar sprake is van hoge knip sourcingmodellen. De komende weken worden ruim 100 organisaties bevraagd over de prestaties van hun facilitaire provider. De resultaten verschijnen in maart 2018.

Als opmaat naar de resultaten van het onderzoek ging George Maas van Hospitality Group in gesprek met een aantal providers en opdrachtgevers. Hoe zien zij de markt? Wat vinden ze van het PPO en wat hebben ze gedaan met de resultaten van vorig jaar? Deze keer spreekt George met Michel van Wissen, directeur Corporate Real Estate Management en Facility Services bij ING in Nederland.

George in gesprek met Michel van Wissen van ING

De toekomst van FM binnen ING

Kun je ons iets vertellen over wat ING gaat doen op FM gebied? Om dit te beantwoorden vertelt Michel eerst iets over de strategie van ING. ING is bezig om de strategie ‘Think Forward’ voor één global bank fors aan te zetten. We zijn nu echt alle modellen van onze bancaire diensten op elkaar aan het afstemmen. Heel relevant hierbij is de integratie van de totale dienstverlening van de Belgische en Nederlandse markt. Willen we dit vanuit support goed kunnen faciliteren, moeten we ook de support processen standaardiseren en uniformeren. Dan heb je het bijvoorbeeld over één IT-platform en één manier van werken.

Als we het bij ING over FM hebben dan gaat het over (corporate) Real Estate Management en Facility Services samen. We noemen dat CREFS. Voor FM legt Michel de link naar de verschillende sourcingsmodellen. In de verschillende landen worden verschillende sourcingsmodellen gehanteerd. Dat zijn voornamelijk single- of multi-services sourcingsmodellen met een vrij lage knip. We zijn nu aan het bewegen naar een integrated FM model en gaan dit over meerdere landen heen implementeren.

Dat heeft vanzelfsprekend ook consequenties voor de besturingsorganisatie. Je krijgt een global besturingssorganisatie en een besturingsorganisatie per land. Hiervoor is een robuust model voor de grotere landen zoals Nederland en Belgie ontwikkeld en een kleiner model voor de kleinere landen. Enerzijds zijn we dus een hoge knip outsourcing aan het implementeren en anderzijds FM global aan het organiseren. Gezamenlijk bouwen we aan een echte FM community.

Drivers voor de nieuwe sourcingstrategie

Wat waren de belangrijkste drivers voor de nieuwe sourcingstrategie? Allereerst gaan we natuurlijk mee in de ING totale global strategie. Er gaat veel geld om in ons werkveld en daar willen we meer transparantie in. Zeker als je kijkt naar de kosten van corporate Real Estate. We hebben bijvoorbeeld een langere termijn vastgoedstrategie ontwikkeld en daarmee al enorme kostenefficiency gerealiseerd. We willen nu transparantie creëren in de hele portefeuille over alle landen. Alleen al de definitie van FM had overal een andere lading. Daarom hanteren we nu overal de NEN-EN 15221 norm.

Een ander belangrijke driver is de customer journey en user experience. Wat is de beleving van onze medewerkers en klanten als ze bij ING komen? Je ziet dat ook die overal verschillend is doordat bankkantoren en werkomgevingvooral vanuit lokale gedachten zijn ontwikkeld en vormgegeven. Wanneer een medewerker bijvoorbeeld in meerdere landen werkt heeft hij nu nog meerdere toegangspasjes. Nog een belangrijke driver is informatietechnologie. We wilen niet dat landen individueel aan de slag gaan met technologie, maar juist hun innovatiekracht mobiliseren. Ook willen we een beweging maken van opinion based besluiten over FM naar veel meer fact based decision making.

Als laatste gaat het uiteraard ook over efficiëntie. Sinds eind 2014 zijn we al onderweg. Tussentijds hebben we een RFP gedraaid over meerdere landen heen. Toen was IFM nog niet in scope, maar is eerst gekeken of we niet van een single service model naar multiple service of managing agent model konden gaan. Dat leverde potentieel gewoon niet voldoende voordelen op. Vandaar dat de doorstart is gemaakt naar het integrated model.

Eén provider voor Facility Services en Real Estate

Wat waren de belangrijkste redenen waarom ING gekozen heeft voor één provider die zowel voor Corporate Real Estate activiteiten als Facility Services verantwoordelijk wordt? In 2008 hebben we het FM werkveld in Nederland gereorganiseerd. ING legt een duidelijke relatie tussen het managen van je portfolio aan real estate en de facilitaire dienstverlening in gebouwen. Real Estate en Faciliy Services worden al jarenlang integraal bestuurd. In de tender hebben we het wel opgesplitst in Real Estate en Facility Services activiteiten. Partijen zijn uitgenodigd op één van de gebieden of op beide te bieden. Dan blijkt wel dat in de markt niet alle partijen beide competenties in huis hebben.

Volwassenheid van aanbieders

Heb je het gevoel dat marktpartijen voldoende zijn geëquipeerd om dergelijke enorme outsourcingstrajecten succesvol te implementeren? Met andere woorden hoe kijk je aan tegen de volwassenheid van de Europese IFM-markt? The proof of the pudding is natuurlijk in the eating, maar ik denk dat er partijen zijn die dat inderdaad kunnen. Als je kijkt naar hun aanpak, naar hun visie op het overnemen van personeel of hun visie op transitie dan zie je gewoon dat ze voor ING niet eens zozeer maatwerk hebben moeten maken. Het aardige is dat de visie die ze hebben eigenlijk best overeenkomt. Wat je wel merkt uit hun supply chain strategie is het verschil in herkomst. Komen ze uit de hard of soft services, dat merk je in de aanvliegroute.

Met alle partijen hebben we intensief gesproken en behoorlijk wat workshops gedaan. Onze subject matter experts hebben de partijen flink doorgezaagd. Uit die workshops blijkt dan ook wel wat de oorsprong is van partijen. De ene partij is dus juist steviger in hard services en de andere juist in soft services. Ik denk overigens dat we binnen ING nu ook volwassen genoeg zijn om de markt te kunnen beoordelen. We hebben onze requirements goed op orde en we zijn veel meer output based. Dat maakt de interactie makkelijker omdat je op een ander abstractieniveau met elkaar praat. De markt is daar ook klaar voor.

Toegevoegde waarde PPO voor tender

Kun je eens beschrijven of en hoe jullie het PPO in jullie tender hebben gebruikt? Dat hebben we zeker gedaan de afgelopen jaren. Het rapport heeft ons behoorlijk geinspireerd om de providers te challengen ondanks dat het rapport op Nederland is gericht en wij internationaal bezig zijn. De aspecten uit het rapport zijn gebruikt om de aandachtsgebieden te formuleren. Dan hebben we het bijvoorbeeld over contract compliance, klantmanagement, innovatie etc. We hebben over die onderwerpen vanuit verschillende invalshoeken vragen gesteld aan de providers.

Het PPO probeert inzicht te geven in de verschillen tussen providers. Hebben jullie tijdens jullie tender grote verschillen gemerkt tussen providers? De verschillen tussen partijen lagen met name zoals eerder aangegeven in hun herkomst, soft services of hard services. Vanzelfsprekend krijg je in de gesprekken ook een indruk hoe ze bijvoorbeeld naar innovatie kijken. Daarnaast moeten onze mensen goed kunnen landen in de organisatie van de provider. Dan hebben we het over ‘cultural fit’, daar hebben we veel verschillen gezien.